¿Quien tuvo la culpa?

El cliente presentó su queja ante el representante de ventas de la empresa manufacturera, quien le dijo que inmediatamente reclamaría a la fábrica y le pediría una compensación por su falta, ya que él había hecho el pedido con suficiente antelación. Acto seguido, llamó al gerente de operaciones de la fabrica y le manifestó su descontento por lo mal que estaban trabajando.

Al gerente de operaciones le disgustó que pusieran en duda su trabajo:

– ¿Qué más quieren? El producto estuvo listo a tiempo, ¡si tuve que trabajar horas extras toda una semana y elaborarlo en tiempo record!. Lo que pasa es que la gente de despacho trabaja mal y entrega cuando le da la gana. Además, si quieren que las cosas estén listas a tiempo, que me tengan los materiales a tiempo. –

El encargado de despacho, al enterarse por un compañero de la conversación anterior, fue a quejarse con el gerente de mantenimiento:

– ¡Me están echando la culpa de que no se entregó el material del cliente ese, cuando sabes que el problema fue que tú no mandaste a reparar el camión cuando te dije!. ¡Ahora quien sabe que lío se va armar por tu culpa!. –

El gerente de mantenimiento indignado respondió ante la acusación:

– ¿Mi culpa?. Si no me habían aprobado el presupuesto para comprar los repuestos. Anda y quéjate con el administrador. –

Por su parte, el administrador estaba cuadrando las cuentas para pagar las horas extras trabajadas.

– Acá va a arder Troya cuando “el jefe” tenga que autorizar este gasto. No sé por que no se planifican para hacer el trabajo en el tiempo que corresponde. Lo peor es que no es mi culpa y voy a tener que escucharlo cuando explote.

El analista de planificación de producción que estaba en la oficina de administración, escuchó el comentario y le dijo:

– Para producir como tú dices, los de compras deberían trabajar y hacer llegar los materiales cuando se necesitan. Además, después los de calidad se dan su bomba para aprobar el uso y hay que esperar por ellos. No es culpa de producción que después haya que hacer todo corriendo, ¡demasiado se hace tratando de cumplir!. –

Por su parte el encargado de compras, que compartía oficina con el administrador le dijo:

– ¿Es que Uds. creen que los materiales se consiguen así de fácil?. El vendedorcito ese le dice a los clientes que les va a entregar un producto y no sabe ni con que se fabrica, ni lo que cuesta conseguir que te despachen un material. Claro, como el trabaja por comisión, vende lo que sea. –

Por su parte, el representante de ventas se había comunicado con el gerente general para transmitirle la queja del cliente y a su vez a quejarse del comportamiento del gerente de operaciones. El gerente general decidió reunir a todos los involucrados, para llamarles la atención por lo mal que estaban trabajando y determinar quien era el responsable de haber quedado mal con el cliente”.

En repetidas ocasiones, he utilizado el ejemplo mostrado en el post anterior en cursos de calidad, productividad y gestión por procesos. Por lo general, se escuchan comentarios entre los participantes, tales como: “Cualquier parecido con la realidad no es coincidencia”, “es exactamente lo que pasa en donde trabajo” “esto lo he vivido en persona” “conozco bien este tema”. En algunos casos, simplemente se esboza una sonrisa en la cara del participante.
Efectivamente, ocurre en muchas oportunidades que cuando existe una queja del cliente, comienza la búsqueda del culpable y, para no caer en esta categoría`, todos los integrantes de la organización involucrados gastan gran cantidad de energía en demostrar que “no fue su culpa”.
Por lo general, salvo algunas excepciones, los empleados tienen las competencias para desarrollar su trabajo (por algo fueron elegidos) y conocen lo relacionado con las actividades que le conciernen. Incluso, muchos de ellos trabajan “duramente” para cumplir sus obligaciones. Sin embargo, los errores que afectan directamente al cliente continúan ocurriendo.
Esto hace pensar que el problema (aunque prefiero llamarlo situación a mejorar), proviene de la organización como un todo y no de las personas de forma individual.
Para mantener a los clientes satisfechos (lo que debería ser el fin primordial), es necesario que la organización sea vista como un “sistema” (conjunto de elementos que interactúan), donde simultáneamente ocurren una serie de “Procesos” (conjunto de elementos que de forma coordinada transforman elementos de entrada en resultados).
Cuando la organización es considerada un sistema, se pueden determinar dentro de la misma, aquellos procesos que agregan valor para satisfacer a los clientes y otras partes interesadas. Conocer cuáles son las interacciones entre dichos procesos y los recursos y controles requeridos, facilitará la obtención del producto final de una manera eficaz y eficiente. Esto es “Gestionar por procesos”

Rosalinda Lozano

Captura de pantalla de 2015-01-03 14:09:15

Ingeniero de materiales opción polímeros y Especialista en Gerencia de Sistemas de la Calidad y control Estadístico de Procesos y Experta en procesos e-learning. Con más de 25 años de experiencia en el área operacional, dirección de laboratorios de ensayos y como asesor técnico de diferentes tipos de industrias en el área de sistemas de gestión y mejora de procesos

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